2007年7月15日 星期日

10►{志工管理績效評估}




志工管理的重要性2007/7/15
志工對組織來說是一種動力,也可能是一種阻力,對組織來說在運用志工的時候會有一些障礙,大致上是因為志工是屬於非密集性、是暫時的工作,而分派給他們的工作大多是無實質性的責任,且大多數的組織不會要求志工投入很高的心力在組織的工作上,
還有一些專職的工作人員,認為志工對他們造成了很大的威脅。
而方祥明(1995)、江明修(1999)、曾華源(1998)等人提到了目前組織在運用志工上產生的困難:

組織的資源不僅是財力、物力方面不足,就連人力也不夠用,而且國內志工服務因為網路不完備,常造成服務的重疊,如此一來就會造成資源的浪費,還有就是資訊的流通性不足,讓很多想參加服務的志工,增添了參與時的困難性。

因為志工的能力、個別差異、倦怠、熱忱降低等使志工的流動率偏高,造成服務的效果不容易持續下去,因而影響了業務的推展狀況。

志願服務組織內部的運作並不是很健全,對志工的角色定位也認識不清,且缺乏約束力,有許多志願服務組織,尚未建立有效的目標規劃、組織分工、訓練、溝通等制度。
志願服務組織和外部機構因共識不足、立場不同,無法做出良好的配合,導致志工效率愈來愈低落,也愈來愈多離隊的現象產生

志工的工作大多是重複性或是經常性的工作,而且是繁瑣、次要的工作,讓許多志工覺得缺乏挑戰性,也讓他們覺得自己並沒有很受到重視,於是效率與熱忱也都逐漸降低了。

針對這些困難探究出的原因,主要是管理者不了解志願服務,他們一直認為推動志工可以省下許多錢,所以就不會很用心也不會去重視人才的培育,
因而造成了這些困難,志願服務對管理的需求是不能忽視的,如果管理得當,將會讓志工們對工作更有責任感,會更投入在工作中。通常志工們的知識水準和技術會有一些差距,

當新進成員加入時不僅要訓練他們,更重要的是要管理他們,讓他們知道自己的定位,增強他們的責任感,同時也要支持他們,管理著的支持對志工們來說是很重要的,受到肯定的感覺會讓志工們更有動力去完成被交付的工作。
(曾華源、曾騰光 民92)(James C.Fisher Kathleen M.Cole 1993)
參考文獻

曾華源、曾騰光(民92)。志願服務概論。台北:楊智文化事業。
史蒂夫‧麥克理、瑞克‧林區著 李淑珺譯(民89)。志工實務手冊。台北:張老師。
內政部(民91)。志願服務基礎訓練教材。台北:內政部。
陳武雄(民90)。志願服務理念與實務。台北:楊智文化
James C.Fisher Kathleen M.Cole(1993).Leadership and Management of Volunteer Programs。Jossey-Bass 轉貼文(可供參考的資料)
志願服務基礎訓練教材。台北:內政部。

志願服務績效評估的重要性
賴兩陽
一、前言
許多的志工運用單位都未建立一套「績效評估」的制度,認為此制度對志工而言,會造成重大的壓力,甚至有懷疑其能力的負向作用,是對志工的不尊重,因為志願服務是本諸於個人自由意願,以無酬的方式所從事的一種善行義舉,具有較高的道德意涵,是無法評估的;對於運用單位而言,建立「績效評估」制度,必須有人考核執行,耗費人力,也會對志工的徵拔、進用及公共關係產生不良的影響。因此,在志工與運用單位均不樂意的情形下,志願服務績效評估制度頗難以建立。
然而,近幾年來,台灣的志工人數大量增加,志工服務的項目也日益增多,對於服務品質的要求也愈來愈迫切,也就是志工不僅是「願意服務」,而且必須符合「能夠服務」的條件。一些不適任的志工,也必須透過「績效考核」制度,作適當的處理。同時,機構運用志工不再是免費的服務,必須要投入時間、金錢和人力來甄選、訓練和獎勵志工,亦即機構必須付出成本,以建立一套管理制度,這套制度就必須能夠瞭解志工的具體貢獻,才會使機構願意持續支持志工制度。這種強調服務責信的趨勢,使志工績效評估成為志工管理重要的一環。
二、績效評估的意義
所謂「績效評估」是指針對志工工作表現與所訂標準的關係所進行的系統化正式評鑑的過程,同時將評鑑結果與志工溝通,以瞭解志工工作表現的優點與缺點。更進一步,針對所發掘出來的志工特色,進行工作調整,使每個志工能夠各盡所能,適才適所,並據以作為培養志工領導者的參考。同時也可以經由評估過程加強志工與機構的關係,機構也可以藉此表示對志工的感謝之意。
「績效評估」通常是由三個要素組成:
第一、準則的建立:「評估」最初的步驟就是訂定評估的標準,以評估志工服務的介入達至成功的程度。
第二、達成之評估:透過有系統的和嚴謹性的瞭解,決定志工服務與原先設定目標之差距。
第三、善用效果,評估的結果要能作為改善的依據,以達到「評估」與「實踐」一體化。
這三種要素,使志工服務績效評估,對提高志工服務的品質,保障受服務者的權益,具有重要的意義。
三、志工績效評估的原則
由於志工「績效評估」與志工的服務的激勵與團隊的士氣有密切的關係,因此,必須慎重其事,有效的志工績效評估有下列六個原則:
(一) 志工必須對其要做的工作有很清楚的瞭解(機構也應該很清楚)
(二) 評估必須是公平的
(三) 評估必須著重在工作而不是個人
(四) 評估應該是在合作的氣氛下進行
(五) 志工應該有成功的完成指派工作的工具、資訊和支持
(六) 當志工做出明顯的錯誤時,要立即糾正他們
四、志工績效評估的步驟
為了使志工績效評估能夠順利進行,在評估時可以參考以下步驟加以規劃:
(一) 確定評估之目標:即評估的目的要清楚易懂,並釐清評估的目的何在,例如作為機構建立志工管理制度的參考、強調責信或是成果資料的彙整?
(二) 完成評估前的準備工作:包括誰來評估、評估所檢驗的是輸出或影響、如何使用評估資料及如何完整的評估?
(三) 確認評估的變項:是否對志工分類?分成幾類?要評估的項目是什麼?對服務的滿意度?對服務項目的意見?或是對機構的看法?
(四) 蒐集與分析資料:如何蒐集資料?是問卷調查?還是訪談?用什麼工具分析?誰來分析?
(五) 評估結果的使用:志工反映的意見為何?有何具體成效?優缺點為何?提出何種建議?
這是志工績效評估較為標準的程序,志工督導可以依據自己的需求,加以斟酌。不過,如果只是對志工個人的績效評估,顯然就不需要太繁複,以免造成過多的工作負荷。
五、志工績效評估的方法
傳統上績效評估者大都是由直接主管來擔任,但志工的工作情形特殊,他的工作時間短,活動種類多,工作性質不一,使得單靠直接負責的督導或志工管理者不易有效掌握評估的工作,因此,視情形可由不同的人來共同評估,可達到比較周延的效果,這些評估的方法分成下列幾種:
(一) 督導者評估:這是志工績效評估最常使用的方式,因為督導最瞭解志工的表現,一般而言,此部分的指標包括:
▲ 志工服務的動機
▲ 志工服務的態度
▲ 志工服務的準時程度
▲ 志工的工作能力
▲ 志工的人際關係
▲ 志工受訓的情形
▲ 志工面對挫折的容忍能力
進行的方式可以是雙方互相溝通,你可以利用這個機會,討論志工的表現,給予讚美或建議改善,並藉此增加志工對機構的參與,甚至討論他是否轉移到別的志工職務。這些過程包括:
▲ 先從檢討工作職掌說明開始,看看是否符合過去志工這段時間工作的真實狀況。
▲ 確實檢討上述重要的指標。
▲ 傾聽的時間至少跟開口的時間一樣多,讓志工瞭解他可以藉由評估提出建議。
▲ 讓志工瞭解他的優缺點。
(二) 自我評估:請志工依據所設計的表格,自我評估其工作績效是最常見的方式,不過這種方式的客觀性較差,志工不是過份謙遜,就是自我膨脹。因此,當志工自我評估完了之後,與他們個別討論評估結果是一個好的方法,並據此可以瞭解志工在服務上所產生的問題,以作為制度建立的參考。可惜的是這種方式頗為耗費人力,對志工成員較多的團隊而言,執行不易。
(三) 同儕評估:志工相互評估的信度較高,因為同儕之間經常一起工作互動,對彼此的狀況較為瞭解,而且同儕評估可以展現出個人獨力判斷的能力。但是,同儕評估如果摻雜個人主觀的偏見或好惡,也會成為志工間衝突的來源,影響志工團隊的和諧與凝聚力。因此,評估之前的說明頗為重要,以增進志工成員對工作情形的瞭解,更能體諒與支持對方。
(四) 受服務者評估:受服務者也會瞭解服務的狀況,從其反映意見可以作為服務績效良窳的參考,獲取受服務者回饋的方法包括:
▲ 走出辦公室,跟受服務者直接對談,花點時間跟他們在一起,加強相互的瞭解,傾聽他們的心聲。
▲ 組織焦點團體,邀請你所選擇的受服務者來參加開放式的會談,討論他們喜歡與討厭的部分,滿意與不滿意的受服務者都要邀請。
▲ 以電話或郵件方式,請受服務者協助調查,告知其調查的結果,以及他們打算如何回應。
▲ 面對面詢問受服務者他們有什麼困難,以及他們希望你提供什麼協助,同時詢問他們對你的服務有何建議。
▲ 在方便的地方設置意見箱或意見回饋表。
▲ 記錄受服務者提供的問題,其發生的原因以及你所做的解決方法。
(五) 外部標準評估:在美國有些全國性的組織會提供一些運作標準,建議或規定分支機構的運作標準,供有關機構比較。其中有些標準是對計畫的整體評估,有些則注重評量志工的參與程度。在台灣似乎尚未發展出一套可資參考的標準,不過依據志願服務法的規定,志工個人的獎勵部分係以時數為標準,例如服務滿三千小時可以得到銅牌獎與得獎證書,服務滿五千小時,可以得到銀牌獎與得獎證書,服務滿八千小時可以得到金牌獎與得獎證書。這種一律以時數做為獎勵的標準,固具有客觀性,不過,似乎過於簡略,無法真正瞭解這位志工服務的品質。
六、對績效不良志工的輔導
志工大都具有服務的熱誠,因此,敬業的態度與服務的績效應該都不錯。不過,仍會有一些志工因個人的個性欠佳,生活習慣不良或能力不足,對運用單位產生一些困擾,導致其績效評估的結果欠佳。如果這些志工還未到達解除職務的地步,就必須給予一些輔導,但在輔導的過程應以正向的態度進行,以免傷及志工的自尊。這時就可使用「正向輔導法」,此種輔導法包括以下六個步驟:
步驟一:要志工描述自己的行為
一開頭的用語類似:「你會怎樣描述你自己當時的行為?」有時候這個步驟就足以解決工作表現的問題,因為可以經由他的描述當中瞭解其想法,而提醒其應注意的事項。但有時志工根本沒辦法或不願意描述自己的問題,督導只好以非評斷的態度,幫對方陳述他做了什麼或沒做什麼。
步驟二:對事而不對人
談論志工的行為問題時,務必讓志工知道,他們所談的是他所做的事,而不是他這個人,否則會讓他有過度自我防衛,無法客觀的評析他的行為。
步驟三:描述當事人的優點
這個步驟目的在化解一般人受到糾正時,自然會產生防衛心態。當一個人專注在辯護自己的行為時,你很難讓他改變。因此,應先對他的行為持肯定的態度,然後再提出建議。
步驟四:請志工提出改進的想法
志工提出改進的想法必須是清楚明確而具體,你可以要求他說出細節,如果他無法想像自己如何改善,那麼還是不會成功的。志工提出任何藉口,督導可以加以聆聽,但最後還是要堅持達到工作的要求。
步驟五:讚美志工改進的部分
讚美他進步的部分,但是如果他依然故我,沒有長進,可以重複步驟四,問他下次要如何改進。隨著工作表現改進,就不需再輕易稱讚。
步驟六:工作表現改進後,重複步驟三
志工表現出你需要的特質後,你應該加以讚美,以增強他的自尊,讓他喜歡他的工作表現。但是,如果他沒有改善,就要重複步驟四,並且讓他知道這次務必改善。如果志工依舊無法改善,就應該找另一位志工來代替他。當然,請他離職是最不得已的作法,不過對於品行操守、團體紀律、服務態度與工作績效甚差者,也是一個處理的方式之一。
「正向輔導法」對績效不良的志工會有自我澄清的效果,也可以得到一些改善的建議和來自考核者的支持。不過,在正式評估過程,不應該有意外出現。志工督導在平日的指導中,就應該讓志工知道自己的表現如何。正式的評估時,只是把一直進行的工作正式化,提供書面的改善建議。正式的評估絕對不是為了讓督導有機會跟志工說:「被我抓到了吧!」
六、結語
總之,志工的績效評估可以使志工瞭解工作的成效,以作為改善的參考,同時,在注重工作責信的時代中,每一分錢都被要求花在刀口上,機構與支持志工方案的捐款者,都要瞭解經費的去處,也讓志工績效評估日益重要。只要秉持客觀公正的態度,參考一般的步驟,使用正確的方法,都能建立志工的績效評估制度。而對績效不良的志工,以「正向輔導法」給予建議,亦可改善志工的服務成效,達成績效評估的目標。
(作者為東吳大學社會工作系副教授)

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